2001年起，唐万新明确提出湘火炬将集中做重卡、变速箱及其他核心部件，然后三个平台一起发力，配合湘火炬的主攻。2001年，湘火炬先是与陕西汽车齿轮总厂合资设立陕西法士特齿轮，出资1.31亿元，持股51%。次年又先后出资2.5亿元和2.55亿元，分别与陕汽集团组建陕西重汽，与重庆重汽组建重庆红岩汽车，皆持有51%的股份;同时，还投资3600万元，与东风汽车(600006)合资设立了东风越野车(持股60%)，投资超过1亿元组建2家齿轮传动公司。2003年，湘火炬又受让珠海华晨持有的航天华晨汽车50%股权(更名为航天火炬)，交易金额达3.60亿元。同年，子公司陕西法士特与行业巨头伊顿公司合资组建了西安伊顿法士特齿轮有限公司，子公司陕西重汽则与德国MAN公司签署了引进技术和长期战略合作协议。
3年大整合之后，德隆花7000万元入主的湘火炬摇身一变，成为主营业务收入高达103.14亿元的巨型上市公司。更有影响的是产业影响力，一番整合之后，湘火炬下辖两家整车企业——陕西重汽和重庆红岩，占据国内载重量15吨以上重型车市场份额的85%;陕西法士特生产的重型车变速箱也占据载重量15吨以上国内市场份额的50%以上，同样极具影响的还有火花塞产销量和主机配套率，均列国内第一。此外，湘火炬旗下公司还能年产空调压缩机24万台，销售列全国第四。
(六)资本断链一雪崩
2003年，德隆的雪球达到顶点，成为中国拥有上市公司最多，市值最大的民营资本集团，而且三架马车的速度丝毫未降，势头凶猛，唐万新本人也春风得意，一度当选中国工商联副主席，大有红顶资本家之势。
但暗流一直在涌动，德隆的三个致命危机，唐万新一个也未能从根本上化解。第一是雪球内核不实，这是滚雪球最大的风险。
对德隆来说，雪球的内核就是三家上市公司的盈利能力。德隆往年的数据显示，三架马车规模合计达到150亿元，但盈利能力都很差。老大湘火炬还因为收购过快，经常亏损，资产负债表更是吓人,2003年高达70%，欠款34.5亿元，而1997年这个数字只有1.1亿元。合金投资与屯河虽然都基本保持盈利，但每年的利润贡献不过一两个亿，而唐万新后期的滚动已经动辄需要几十亿的资金，三家公司的盈利根本支撑不住。
按杠杆原理来说，就是唐万新选的支点太靠近手臂，不止是四两拔千斤。还有一个重要原因，唐万新的这种产业整合思路都是收购上市公司，而不是IPO，无法得到大把资金，而他多年来的股本扩张也非常有限。唐万新过于求快求大，除了天生的野心与野性，还源于一个战略误判。据称，在2000年德隆内部有过讨论，是否要择机退出二级市场。
唐万新认为，中国股市将看涨10年，股指可以往上看到2万点。在1999年“5?19”行情以后的狂热气氛中，这一判断被德隆上下接受了。由此，德隆继续深陷在二级市场，维持着“老三股”不败的神话，但2001年起，股市就由牛转熊，德隆重组与并购的负担急剧加重，但已经有些自负的唐万新并未迅速做出相应调整，尤其是在核心湘火炬的并购上，依然高举高打，丝毫不在资金方面省吃俭用。这正是唐万新的第二个致命错误，其实这个错误除了战略误判之外，本身还蕴含着唐万新的身份错位。
唐万新有两个老师，君安证券的王明夫和华润的宁高宁，前者是个聪明人，空手套白狼，不玩产业，赚钱就走。后者是标准的“红顶产业资本家”，为国扎实做产业，资本无穷，名正言顺。唐万新的庄家技术学得炉火纯青，产业之心也直逼宁高宁。
但在中国现有资本市场水平，仅以庄家之术，民营之身，就想在产业上赶超国家资本，那就只有两条路：一是彻底变身国家资本，二是走邪道。唐万新努力过，而且是两个方面都很“努力”。为前者，他曾当选中国工商联副主席，为后者，在《人民日报》发表文章。
但作为民营资本家，他还是把更多的努力留给了后者，而后者则无异于随时可能引爆的炸弹。事实证明，唐万新也不是排爆高手，这恰恰构成他的第三大危机。唐万新学成了王明夫，落下一个恶劣的庄家之名，但没学成宁高宁，仍被视为机会经营者，而不是产业整合者。
在2000年12月“中科事件”后，社会舆论突然将矛头对准了德隆，“德隆是庄家”成为数百家媒体的显著标题，2001年4月，香港中文大学教授郎咸平炮轰德隆(《新财富》当月刊登了郎主笔的《“德隆系”类家族企业中国模式》一文)成为这一时期质疑风潮的标志。之后，德隆旗下的金新信托因此发生挤兑风波。但唐万新对此却出人意料地保持沉默，故作神秘，大有任凭雨打风吹，我自岿然不动之势，结果只能是树欲静而风不止。
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